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對比臺灣政壇曾經(jīng)的弄權(quán)者，馬英九的結(jié)局堪稱悲涼。李登輝黑金權(quán)詐，現(xiàn)在卻依然有人崇拜他；陳水扁貪污腐敗，現(xiàn)在卻依然有人捍衛(wèi)他。而馬英九卻無根無蒂，已然是孤家寡人。

很多時(shí)候，真正的好人和君子并不適合從政。這是因?yàn)椋麄儫o可挑剔的品德，以及容不得沙子的世界觀，往往會(huì)化作致命的傲慢，為他們制造無數(shù)的敵人。對美德過高的執(zhí)念，往往會(huì)使他們低估最基本的常識，忽略普通人參與政治的本能動(dòng)機(jī)，把道德上的瑕疵視為不可饒恕的過錯(cuò)，并將別人的付出和犧牲視為職責(zé)之內(nèi)的理所當(dāng)然。

宋楚瑜的親民黨是馬英九曾經(jīng)的藍(lán)營盟友，并在2008年的大選中出力甚多，成為馬英九壓倒性勝選不可或缺的幫手。但是，勝選之后的馬英九并沒有照顧勞苦功高、但卻被他鄙夷的“官迷”盟友，宋楚瑜不但沒能獲得夢寐以求的行政院長職務(wù)，連自己的親民黨也被挖角，從此，前盟友宋楚瑜成為馬英九政治生涯中最堅(jiān)定的敵人。

軍公教是馬英九最堅(jiān)定的支持者、國民黨的鐵盤。但是，這些人卻是臺灣舊體制下的既得利益者（享受18%的年息），2012年勝選之后，馬英九為了所謂的“公平主義”，改革的大刀砍向了軍公教的福利。從此，國民黨的政治基石坍塌了。

那些頂著壓力為馬英九沖鋒陷陣的國會(huì)議員和記者，只是被他認(rèn)為是追求基本事實(shí)順理成章的付出者，而沒有獲得他的回報(bào)。無論是邱毅、還是周玉蔻，都曾被他無情漠視，從此很難再有議員和媒體為他發(fā)聲。

邱毅曾經(jīng)因?yàn)?SPAN lang=EN-US>319槍擊案，率眾包圍及指揮貨車沖撞高雄地方法院，而蹲了監(jiān)獄，卻被道德潔癖的馬英九漠視冷落，最終只能淪為靠上電視打發(fā)時(shí)間的過氣政客。

馬英九沉迷于蔣經(jīng)國的清廉、醉心于恩師的勤政，卻不知蔣經(jīng)國的謹(jǐn)慎——以至于蔣從不敢輕易讓物價(jià)上漲，更不敢削減軍眷的福利。馬英九只能模仿蔣經(jīng)國老榮民般簡樸的臥室，卻沒能擁有恩師歷經(jīng)滄海后的洞察力。當(dāng)英文秘書專注于領(lǐng)袖生活起居的瑣碎細(xì)物和籠絡(luò)人心的感人瞬間時(shí)，卻輕易放過了那些權(quán)力政治中最關(guān)鍵的基本常識——“人以利動(dòng)”。

一．   什么驅(qū)動(dòng)了華為這20年的成功？——把錢分好

華為的核心價(jià)值觀是什么？是以客戶為中心，長期的艱苦奮斗。

也有人說，華為的成功在于多年來持續(xù)的管理改進(jìn)，使得在華為還是一個(gè)薄利公司的時(shí)候，就具有國際大公司的管理制度、流程、治理結(jié)構(gòu)等等，但是這一點(diǎn)方面可以看到，有很多企業(yè)也學(xué)習(xí)了國內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立了自己的流程制度，但是依然沒有華為發(fā)展這么快，可見這是一個(gè)工具、方法、體現(xiàn)形式，并不是真正的驅(qū)動(dòng)力。

華為的成功真正在于'把錢分好'。

1. 真正體現(xiàn)公司價(jià)值的錢從哪里來，都是客戶給的。所以怎么樣把自己企業(yè)最終價(jià)值貢獻(xiàn)都聚焦在客戶身上，實(shí)現(xiàn)的價(jià)值創(chuàng)造，這是要考慮的主要問題，這是取得錢的問題.

2.  取得錢之后，要想分好錢也需要管理技巧。這個(gè)時(shí)候如何建立好的機(jī)制，科學(xué)的評價(jià)機(jī)制，這在價(jià)值鏈里面是最關(guān)鍵的。所以說怎么樣才能取勝，就是“評功、行賞、打勝仗”，這七個(gè)字就是一個(gè)價(jià)值循環(huán)的比較生活的體現(xiàn)。這樣一個(gè)價(jià)值循環(huán)包括了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配這樣一個(gè)體系，這是華為在這么短短的時(shí)間里面快速成長，驅(qū)動(dòng)整個(gè)公司在商業(yè)上取得成功的根本的動(dòng)力。

3. 光有了這樣一個(gè)機(jī)制、動(dòng)力還是不夠的，而績效管理是價(jià)值評價(jià)最重要的一個(gè)工具。績效管理不僅僅是人力資源，還應(yīng)該是業(yè)務(wù)主管的家庭作業(yè)，而不是人力資源的家庭作業(yè)，這樣的一個(gè)理念是深深刻在每一個(gè)管理者的身上，所以推動(dòng)績效管理工作的時(shí)候，管理者的配合和自覺是整個(gè)工作推行比較順利的保證。

二. 當(dāng)華為即將成為行業(yè)第一的時(shí)候，怎樣做？——考核分層分級分類

1.  高層主管過去一般關(guān)注年度的、跨年的工作目標(biāo)，現(xiàn)著重加入了中長期一些項(xiàng)目，包括對于大的客戶的突破，包括對大的產(chǎn)品的開發(fā)，通過績效考核牽引高層管理者更多地關(guān)注長遠(yuǎn)目標(biāo)，這是一個(gè)方向。 

2. 基層的作業(yè)員工。他的績效作為月度評價(jià)的話，包括月度獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)金等等內(nèi)容，能夠給到員工，使他們評價(jià)、回報(bào)周期更短，更適應(yīng)他們的管理。

3. 中基層的管理者和員工，有半年度和年度的考核，年度的結(jié)果主要用于各種激勵(lì)，半年度的結(jié)果通常直接激勵(lì)，用于各種輔導(dǎo)改進(jìn)。

三．   績效考核后，如何解決個(gè)人自掃門前雪的情況？

——“戴帽子”與“擰麻花”

比如說我分解了今年的整個(gè)銷售任務(wù)，比如說是一千萬，各個(gè)區(qū)域分完之后各管各的，但是后端的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈還有交付平臺，能力可能不一定能滿足全公司的需要，這個(gè)時(shí)候大家就各自開動(dòng)自己的腦筋來爭取各種各樣的資源，使得資源往自己的方面聚集。最后有可能是一些地方爭取到大部分資源，實(shí)現(xiàn)了他的目標(biāo)，但是更多的區(qū)域里面可能因?yàn)橘Y源不足，因?yàn)橘Y源爭奪力不足，使得這么一個(gè)交互出現(xiàn)了一些問題，這種情況還是比較常出現(xiàn)的。

雖然可以從公司的管理機(jī)制上管理這種情況的出現(xiàn)，要求大家不要去爭奪資源，要有大局觀，另外一方面也應(yīng)該加強(qiáng)后面的各種交付能力、生產(chǎn)能力、物流能力的建設(shè)。但是經(jīng)常在交付高峰的時(shí)候還是出現(xiàn)這樣的爭奪，大家只注重自己的目標(biāo)。那么怎么辦呢？

在華為里面，為了完成銷售任務(wù)，可能有幾種組織的核算維度，一種是區(qū)域維度，每個(gè)區(qū)域每一年銷售多少，還有從產(chǎn)品線的維度，有網(wǎng)絡(luò)、無線、核心網(wǎng)這樣一些功能劃分，另外還有客戶群，比如中國移動(dòng)等等，如果他們完全按照自己的目標(biāo)去執(zhí)行會(huì)發(fā)現(xiàn)什么樣的后果。

第二種方法：'擰麻花'（設(shè)定團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)）

華為所謂的'擰麻花'就是這種方式，就是把產(chǎn)品線和區(qū)域他們在分解這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，同時(shí)給它相應(yīng)的'獎(jiǎng)金包'的權(quán)力，使得產(chǎn)品線要推廣自己的新產(chǎn)品的時(shí)候，可以向區(qū)域設(shè)立獎(jiǎng)金包，區(qū)域可以拿到獎(jiǎng)金包就有了推廣新產(chǎn)品的動(dòng)力，區(qū)域有了獎(jiǎng)金包可以向產(chǎn)品線要求加強(qiáng)哪方面的產(chǎn)品的要求. 通過這個(gè)方式，使得各個(gè)部門之間形成了這樣的合力，解決了在績效管理里面長期存在的一個(gè)問題，就是通過績效之后大家有新的職責(zé)，卻同時(shí)帶來了個(gè)人自掃門前雪的問題。