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   1. 員工第一：羅氏

 羅氏認為，在市場觀念上自然應該顧客第一 ，但“攘外必先安內”，在經營管理上，則  必須做到“員工第一”，因為公司市場行為的全部過程自始至終都體現著員工參與的主導作  用。公司把首要工作放在激發雇員的忠心和進取心上，給大家營造出一個快樂舒心的工作環  境，進而產生最佳的工作成果。

   2. 一日經理：精密公司

 定期讓員工輪流當經理管理企業事務。“一日經理 ”，擁有處理公務的權力。當一日經  理對員工有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門、車間的員工收閱。各部  門、車間的主管，要依據批評意見隨時改進自己的工作。

 大部分擔任過“一日經理 ”的職員，對企業向心力大大增強，企業管理成效顯著。韓國  精密機械公司實行這一管理制度的第一年就節約了成本 300 多萬美元，企業將部分作為獎  金發給員工，令全體員工皆大歡喜。

   3.  業務承諾：IBM

 IBM 每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃。制定  承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經理坐下來共同商討，立下一年期的“軍令  狀”。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執行計劃。

 到了年終，直屬經理會在員工立下的“軍令狀”上打分。當然，直屬經理也有自己的個  人業務承諾計劃，上一級的經理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM 的每一  個經理都掌握了一定范圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定  將額度如何分給手下的員工。

   4.  工作調換：英特爾

 為了讓員工保持最佳的工作狀態，英特爾公司經常讓員工調換工作。去年，公司的 6.7  萬名員工中，有 20％曾在公司內部進行過工作調換。這個做法讓公司的組織保持一種流動  狀態。

 為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環境，有一系列的程序，幫助新人共同透過公司  的日常運作，聚焦當今科技發展方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。每一  個員工還有公司股票的選擇權，這是公司給員工的一種福利。 

   5.  適才所用：東芝

 在企業內部實行內部招聘，讓職員自己申報最能發揮自己專長的職位。公司認為只要用  人所長，就能發揮其最大的聰明才智，就能挑起更重的擔子。

   6.  特種部隊：戴爾

 美國戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當地的人才做經理，戴爾還有一支“特種部  隊”，它由專業人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那里的經理拓展戴爾在當地  的業務。 

   7.  內部推薦：微軟

 微軟認為，公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發來改善人們生活的人才，不  管這樣的人生活在何處，公司都要將他們網羅至旗下。微軟主要依靠公司內員工的推薦，特  別是當公司進入一個新的市場時。微軟有將近 40％的員工是通過這個途徑進入公司的。 

   8.  不拘一格：通用

 通用公司強調： 從不在意員工來自何方、畢業于哪個學校、出生在哪個國家。公司擁有  的是知識界的精英人物，年輕人在公司可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩的等待。

 公司有許多 30 歲剛出頭的經理人，他們中的大部分在美國以外的國家受過教育，在提  升為高級經理人之前，他們至少在通用的兩個分公司工作過。在世界各地的通用公司的經理  主管人員都接受同樣的培訓。公司還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內能被其他  人所知。