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 為什么很多企業做不到快速反應?

　　相信企業里面沒有人故意拖著不出貨或故意搞破壞。每個人都希望快速出貨：業務部要等著拿提成，生產部要等著拿獎金，老板也是急著賺錢。

　　既然人人都想快，為什么快不起來呢?這是因為企業大量的問題和異常造成了我們沒有辦法做到快速反應、敏捷生產：一會兒是產品大批量返工，一會兒是供應商的物料還沒送到，一會兒是車間里走了不少人，一會兒又是設備壞了……

　　面對這么多隨時可能出現的異常,有效的辦法就是隨時隨地保持覺知，快速發現問題、立馬解決問題。

    覺知問題比解決問題更重要，如果缺乏覺知，問題就會累積，到了最后要解決的時候，我們往往無能為力。所以，覺知問題才是杜絕問題的關鍵。

　　很多時候，我們看到老板怒眼圓睜、青筋爆裂，員工們卻泰然處之：業務部說訂單早就下了，計劃部說早就安排計劃了，生產部說天天到倉庫領不到料，倉庫說采購沒回來，采購說一天催供應商N次。大家都說不是自己的責任，老板又不知道他們哪句是真哪句是假，最后只能無言。所以，不去覺知問題，就肯定出現問題。

　　很多企業不能做到敏捷生產、快速反應，很大程度上是由于自己的遲鈍所造成的，而不是客戶的原因，遲鈍又是因為不知情所致。所以，我們有必要給訂單裝上“GPS”。例如訂單下達之后，今天走到哪一步、明天走到哪一步，要一步一步地搜索，就像衛星定位搜索一樣，一下就能搜索到這個訂單在哪里、材料在哪里，一發現有問題，我們就能提前解決。

　　敏捷生產的“GPS”由以下三個部件構成：

　　第一個是日計劃。如果正常產能一天1000件，結果有天只做了300件。我們可以從這個問題著手，查清楚問題的所在。順藤摸瓜嚴查下去，就會發現某個工序卡住了。其實這個問題并不是在推行日計劃后才會發現的，企業的人早應知道。瓶頸卡的不是一個地方，前面堵，后面就停，這是必然的。面對巨大的產能損失，管理者下定決心，瓶頸就能解決的，總產量就會迅速提升上來。

　　所以，日計劃為什么有用?因為日計劃能發現異常，能把異常量化地反映出來。

　　有了日計劃，我們就能通過與每天正常產能的比較，發現哪些地方慢了、堵了、問題有多嚴重。沒有日計劃，我們就不知道生產節奏的快慢，就誤以為一切正常。日計劃就等于每天拿放大鏡照一照，看我們的生產有沒有問題。發現問題后順藤摸瓜，特別是找到前道工序的問題，這就等于是給企業安了一個望遠鏡。

　　此外，日計劃要下達到班組、機臺和個人。也就是說，日計劃在時間單位上要以天為單位做管理，在空間單位上要以人為單位做管理。

第二個是日備料。

日備料和日計劃是對應的，日計劃針對的是生管，日備料針對的是物料，即每天對物料進行管控。日備料不僅是備物料，它包括該準備的一切生產資料，如設備、圖紙、人員、資料等。

　　備料是為生產做準備的。沒有備料，生產過程中總會出現這樣那樣的問題，浪費了時間，也降低了效率。

　　大備料：訂單接到以后，在進行訂單評審時就要開始備料，訂單評審后形成交期分解，確定各部門的時間節點以及主計劃，再進行物料的全面排查。

　　中備料：也就是周備料、周排查。每周的計劃形成后，就馬上排查所有的物料，然后根據實際狀況做出調整，調整后再安排計劃，這樣的計劃才是可執行的計劃。

　　小備料：中備料、中排查后，還要做小備料、小排查，包括日滾動排查、三天滾動排查或者五天滾動排查。滾動排查的天數可以根據企業的實際情況來定，但滾動排查的思想非常重要。

　　我們如果能夠做到大備料、中備料(周備料)、小備料(日滾動排查)，物料就不可能有異常，我們就能在生產上快速反應了。

　　第三個是日協調。有些問題是日計劃、日備料都查不出來的，那就面對面地問，當面對單。例如裝配車間、組裝車間每個星期跟業務部對一次單，對完后要簽字。如果不與業務部對單，很難隨時掌握客戶的情況和變化，更難追究業務部門的責任。

　　對單還包括車間跟車間對、工序跟工序對、物控跟采購對和采購跟供應商對。

　　訂單跟蹤最簡單的動作是對單、設置看板、控制交接單及日報表和召開協調會。日協調動作如果沒有這些東西相配套，往往是蒙人的，大家都在講假話，我們就無法覺知到真實狀況。

　　日計劃、日備料、日協調都是對生產狀況的覺知，它們是生產管理組合拳的前三個單元。企業首先要將這三個動作做起來，才能知道訂單卡在哪里，才能馬上對問題進行處理，最終才能順利而快速地出貨。

　　總之，覺知問題比解決問題重要，這是做到快速反應的關鍵。