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決策，俗話說“一棋走錯，全盤皆輸”。管理的首要職能就是決策，特別是企業(yè)戰(zhàn)略決策，它決定了組織全面、長遠(yuǎn)、根本的發(fā)展。

在這個處處充滿不確定性的新經(jīng)濟(jì)時代，決策失誤正在成為中國企業(yè)未來最大的風(fēng)險，而且是致命性的。有研究表明，世界每1000家倒閉的大企業(yè)中，就有85%是因?yàn)榻?jīng)營者決策不慎造成的。

華為：集體領(lǐng)導(dǎo)與集體決策

2004年開始，在任正非的建議下，華為成立了EMT（經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)），由任正非和孫亞芳、費(fèi)敏、洪天峰、徐直軍、紀(jì)平、徐文偉、胡厚崑、郭平“八大金剛”組成，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)、集體決策。

除了CFO紀(jì)平的工作過于專業(yè)而相對穩(wěn)定之外，華為的其他七員大將都沒有固定的分管領(lǐng)域，而是在市場、研發(fā)、人力資源等部門輪流坐莊，一方面有利于熟悉各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，另一方面又能防止形成小圈子。

2011年之后，華為開始實(shí)行輪值CEO制度，集團(tuán)層面由3位輪值CEO各自主持半年，實(shí)際上仍然是集體領(lǐng)導(dǎo)、集體決策。不同的是，華為又成立了運(yùn)營商、企業(yè)、消費(fèi)者三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，將日常的管理決策權(quán)下放給了各大業(yè)務(wù)集團(tuán)的EMT。這種新的管理架構(gòu)有利于各大業(yè)務(wù)集團(tuán)聚焦自己的領(lǐng)域，并作出更加靈活的決策。

任正非表示，華為有兩個決策體系，一個決策體系是以技術(shù)為中心的理想體系，一個決策體系是以客戶需求為中心的戰(zhàn)略Marketing的現(xiàn)實(shí)主義。

1什么是戰(zhàn)略？ 

什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)所作的方向選擇、重大取舍和所采取的關(guān)鍵舉措，以及對資源分配優(yōu)先次序的鍥而不舍的承諾。 

關(guān)于取舍這個觀念，任正非任總說：“戰(zhàn)略，戰(zhàn)略，關(guān)鍵是在略，沒有舍棄、沒有放棄就沒有戰(zhàn)略。”

2什么是一個有價值的公司？ 

什么是一個有價值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心競爭力，長期看產(chǎn)業(yè)格局和可持續(xù)性。

3“領(lǐng)先三步就是先烈”

技術(shù)非常重要，但是如果這個技術(shù)是不符合客戶需求、超越客戶需求，或者達(dá)不到客戶需求要求的，那它對企業(yè)的商業(yè)目的來說就是沒有價值的。

“領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步是先烈”，這也是企業(yè)在投入研發(fā)的時候要把握的一個尺度。

4“深淘灘，低作堰”

 “深淘灘，低作堰”是華為公司的大戰(zhàn)略。

深淘灘，就是確保增強(qiáng)核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機(jī)時期也不動搖；同時不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù).....

低作堰，就是節(jié)制對利潤的貪欲，不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。

5 如何做生態(tài)？

開放、競爭、合作。搭大船，傍大腕，跟著主潮流走；整合優(yōu)秀企業(yè)，整合他們的技術(shù)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢，主要是質(zhì)量優(yōu)勢，以此來豐富自己的技術(shù)優(yōu)勢。

阿里：  為了活命，先搞條路出來

2017年年初，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇在湖畔大學(xué)上分享了自己戰(zhàn)略決策的核心秘籍。張勇認(rèn)為， 戰(zhàn)略是打出來的，已經(jīng)總結(jié)出來的戰(zhàn)略基本跟你沒關(guān)系。 

“世界上聰明人很多，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多。那跟你有什么關(guān)系呢?肯定是世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。”

舉個例子，雙11怎么來的？張勇稱，雙11是為了活命來的，為了活命想出來的，雙11是2009年第一次，那個時候的狀態(tài)，在艱苦的突圍找出路的時候，東試試看、西試試看。